Показатели эффективности KPI
KPI (Key Performance Indicators) - это показатели, по которым оцениваются результативность деятельности организации в целом, а также ее отдельных сотрудников, процессов и фунциональных областей. Большинство организаций, которые хотят повысить эффективность своей работы, используют для этих целей систему различных внутренних индикаторов. Это позволяет контролировать выполнение намеченных планов, своевременно выявлять отклонения и принимать необходимые меры.
Почти все организации используют для оценки своих результатов финансово-экономические показатели. При всей их универсальности и удобстве для полноценного управления невозможно обойтись только ими. Почему?
Управление на основе KPI
Сводные финансово-экономические показатели фиксируют окончательный результат. Даже в оперативном финансовом учете многие показатели существенно отстают от факторов, на них повлиявших и уже поэтому непригодны для управления последними. А многие важнейшие факторы деятельности бизнеса, формирующие окончательный результат, напрямую вообще (или по крайней мере, корректно) не отражаются в виде финансово-экономических показателей, и, значит, недоступны для оперативного управления.
Кроме этого, финансовые показатели не учитывают специфику каждой структурной единицы и различия в уровне ответственности сотрудников. Показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Например, для оценки руководителя бизнес-направления подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBITDA – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.
Именно поэтому, вместе с финансовыми показателями используетеся большая группа нефинансовых индикаторов, которые отражают различные факторы деятельности - показатели клиентской зоны, производственные показатели, показатели связанные с управлением персоналом и т.д. При этом, все ключевые показатели согласованы между собой, что позволяет выстроить причинно-следственную связь между текущей деятельностью и будущим результатом. Такое управление результатами через контроль оперативно-тактических показателей в разрезе ключевых аспектов деятельности обеспечивает сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC).
Зарубежный и отечественный опыт работы с различными системами измерений показывает, что есть три основные трудности для их жизнеспособности: 1. объем работы, требующийся для регулярного и своевременного сбора данных; 2. представление данных в удобной и легкопонимаемой форме; 3. поддержание заинтересованности менеджмента этой системой
Построение системы KPI
Построение сквозной системы показателей в организации может производиться по принципу «сверху-вниз» или «снизу вверх». За этими противоположными подходами стоят разные взгляды на функцию управления в организации.
Первый подход трактует управление результатами, как прерогативу собственников и топ-менеджеров, которые, сформулировав стратегические решения, транслируют их на более низкие организационные уровни в виде KPI подразделений и отдельных сотрудников. Происходит это в значительной степени директивно. В обсуждении и согласовании показателей могут принимать участие руководители ближайшего к верхнему уровня управления (непосредственные заместители Генерального директора и т.п.). Результаты доводятся до руководителей и сотрудников подразделений. Вопрос, который при этом задается – «Понятен ли сотрудникам смысл доведенных показателей и способ их измерения?»
Второй способ характерен для коммуникационного, более демократичного подхода к управлению, в том числе и стратегическому. В этом случае роль собственников и топ-менеджеров сводится к постановке стратегических целей и выбору только основных финансовых и рыночных KPI. Решения же о том, какой будет структура показателей на нижних уровнях, принимаются в значительной степени коллективно, с учетом мнения руководителей и сотрудников подразделений. Процесс разработки KPI в этом случае может быть организован, как командная работа в подразделениях по поиску ответа на вопрос «что может сделать подразделение или сотрудник для достижения стратегической цели организации?»
Основные требования к KPI
Ценность системы показателей эффективности KPI заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить основные факторы, влияющие на эффективность отдельных бизнес-процессов и развитие бизнеса в целом.
- показывают влияние того или иного процесса на результат и дают возможность совершенствовать бизнес-процессы; дают базу для поиска и ликвидации «слабых» мест
- позволяют оценить работу каждого сотрудника или подразделения;
- являются основой для построения системы мотивации, повышают ответственность каждого сотрудника и прозрачность системы вознаграждения;
- придают осмысленность каждому управленческому решению.
При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:
- Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты работы которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.
- Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
- Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
- Показатели эффективности KPI должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.
- Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI - отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».
- Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.
- И, наконец, каждый показатели эффективности KPI должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI, как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы.
